连续4年破百亿，还要给员工涨工资！盐城“50后”有哪些治企“王炸”?
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苏商会
2026-01-16 14:32 -
文：
羚羊角
近日，在江苏磊达集团召开的2025年度年终总结大会上，释放出两大信息：集团销售业绩连续四年突破百亿元大关。
近日，在江苏磊达集团召开的2025年度年终总结大会上，释放出两大信息：集团销售业绩连续四年突破百亿元大关；致力实现2026年企业经营各项指标增长15%-30%、员工工资增幅7.5%-15%的目标”。
在国内外市场环境复杂多变、传统建材行业面临转型压力的背景下，这家从乡镇小砖瓦厂起步的企业，何以能逆势上扬、基业长青？
答案，就藏在董事长汤广宏近五十年的创业治企经验中。从肩挑手扛的砖瓦厂工人到掌舵百亿集团的领航者，汤广宏将曾经一把散牌的磊达集团硬生生打出了一次次“王炸”。
在失败中崛起
1953年出生的汤广宏是一名土生土长的农民企业家。在他的记忆中，儿时的生活异常困苦：一家六口人住在三间茅草房，过着人畜同居的生活。
在1975年进入砖瓦厂打工前，汤广宏还在家乡种田、挑大粪，用他自己的话说“吃的猪狗食，做的牛马活。”
这份吃苦耐劳的精神让他在砖瓦厂度过了最艰苦的基层岁月，从记工员、班组长、车间主任到保管员，他在每个岗位上都深耕细作，逐渐积累了对企业管理的初步认知。在这期间他提出“责任到人”的管理思路，迅速将砖机产量翻了六番。
1984 年，汤广宏凭借出色的能力被推为厂长，带领砖瓦厂红红火火发展。
然而，真正的淬炼往往伴随着失败。1986年，他受命创办保温瓶厂，却带给他人生中最沉重的打击——由于设备、技术、管理等多重短板，加之重复建设、产能过剩的市场环境，保温瓶厂不到三年便倒闭，造成700多万元损失，他也因此被停职。
那段日子，社会舆论的指责、父亲身患重病的痛苦，让他历经磨难。但汤广宏没有被击垮，并将这段经历视为他最宝贵的财富：“我认为我的成功来自于贫穷的家庭，来自于失败。”
1990年，背负着保温瓶厂巨额债务的汤广宏重回砖瓦一厂。面对一个“变卖十次都赎不回”的烂摊子，他凭借从失败中总结出的系统性管理思维和坚韧不拔的实干精神，带领企业脱胎换骨。到1996年，他不仅还清了所有债务，更让企业资产翻番。
此后，镇里先后将资不抵债的砖瓦二厂、水泥厂合并交给他。每一次临危受命，他都视作组织信任，用实实在在的扭亏为盈来回报。
1998 年，企业民营化改制，汤广宏带领团队买断1109.6万净资产，磊达集团由此开启了自主投入、高速发展的新阶段。
在汤广宏的带领下，磊达集团勇抓发展机遇，通过银行贷款、社会融资、股东筹资等多渠道“借鸡生蛋”，累计技改投入近100亿元，建了大大小小项目50多个，所有投入无一失误。
磊达集团由此成功转型发展，从小砖瓦、小水泥，扩张到水泥建材业，新上了钢丝帘线、宾馆酒店、造船物流等多元产业，做出了总资产扩增232倍、销售收入扩增460倍、利税扩增856倍、纳税总额超过50亿元的耀眼成绩。
三大方针，打出王炸
在汤广宏的看来，没有不好的产业，只有不好的管理办法。从早期砖瓦厂的成功到现在连续4年营收破百亿，磊达集团找到了一条正确的发展道路：管理改革创新，技改投入发展，实践选人用人。
在管理改革创新上，汤广宏追求“极致细化、责任到人”。他认为，企业管理没有捷径可走，必须把每一个环节、每一项工作都量化为标准，让人人有责任、事事有落实，并且将这套标准精准适用到集团的其他行业，真正实现了“一套标准管到底”。
同时，集团建立“七项基础管理”制度，形成了“问题当天发现、当场处置、当日清零”的闭环管理模式，要求管理人员“排除隐患吃住在现场，问题不解决不离现场”。这种精细化、闭环式的管理，让磊达集团在质量和成本上形成了核心竞争力——水泥质量高于同行2个兆帕以上，每吨成本低于同行30元左右；钢帘线优等品供不应求，高端产品拥有行业定价权。
技改投入发展是汤广宏坚守的“发展生命线”。他始终认为，传统产业并非“夕阳产业”，通过技术改造、智能升级，就能焕发新的生机。
近年来，磊达集团投入更呈现“大手笔”与“绿色化”两大特征。在传统水泥产业，磊达“加减乘除”重构生产逻辑：投入10.5亿元实施环保改造，做排放“减法”；改造粉磨系统，做能耗“除法”，电耗下降36%；新建矿渣立磨消纳固废，做资源“乘法”；综合利用余热发电与光伏，做清洁能源“加法”，年发电超2亿度，覆盖一半生产用电。这种持续不断、聚焦绿色智能的技改，让传统“高耗能”标签的水泥产业焕发全新生机，质量高于同行，拥有了市场核心竞争力。
实践选人用人是磊达集团的“人才密码”。汤广宏坚信“人才是企业最大的财富”，但磊达的“人才”并非狭义的高学历者，而是“能把指标做到最优的人”。
选人机制完全基于业绩数据：从优秀员工中选班长，看其质量、产量、成本是否达标；从优秀班长中选厂长，同样看硬指标。这是一条清晰、公平、以结果为导向的晋升通道，“每一项都有标准，所有的标准都是本人亲自认可的”。
同时，他始终坚持“员工利益大于一切”，打造“共有磊达”。他承诺股东分红不超过当年利润的5%，将95%的利润用于技改投入、员工福利和风险储备，让员工共享发展成果，真正实现“出力流汗的多拿钱”。这种“共创共享”的治理模式，极大地激发了员工的归属感与创造力。
管理、技改、用人，“三驾马车”并驾齐驱，共同构筑起磊达集团穿越经济周期、抵御市场风险的强大内生力量。
再投100亿，冲刺新高峰
在最新召开的年度总结会上，汤广宏指出，2025年，磊达集团在逆境中突围，在实干中奋进，实现了磊达发展史上第四个开票销售超百亿的年度辉煌。
并且为崭新的2026年定下发展目标：实现2026年企业经营各项指标增长15%-30%、员工工资增幅7.5%-15%。为此，汤广宏在报告中重点强调：2026年，磊达要沿着自己找到的、以“七项基础管理”为核心的发展之路继续推进前行，全面进入快车道。
面向未来，汤广宏信心满怀地规划了新的发展蓝图：未来五年，集团计划再投资100亿元，打造“AI+产业大脑”，为地方经济发展贡献更多“磊达力量”。
这一投资并非盲目追热，事实上，数字化的种子早就在磊达集团生根。早在2018年，磊达的钢帘线板块就开启了数字化的改造，依托“5G+工业互联网”平台，全流程自动化率从45%飙升至87%，单吨能耗下降22%；数字孪生系统全天候优化工艺参数，支撑企业凭借48项应用专利、4项研发专利抢占行业制高点；机械手操作密度达100%，员工劳动强度大幅下降，巡查巡检智能上线闭环。
在汤广宏的规划中，磊达未来将紧跟国家“双碳”“双控”政策，抓住行业洗牌契机，重点推进水泥产业全链条数字孪生、钢帘线产业“黑灯工厂”建设、新能源产业规模化发展、新项目开发拓展和治理现代化升级，奔向“百年磊达”的目标。
近日，在江苏磊达集团召开的2025年度年终总结大会上，释放出两大信息：集团销售业绩连续四年突破百亿元大关；致力实现2026年企业经营各项指标增长15%-30%、员工工资增幅7.5%-15%的目标”。
在国内外市场环境复杂多变、传统建材行业面临转型压力的背景下，这家从乡镇小砖瓦厂起步的企业，何以能逆势上扬、基业长青？
答案，就藏在董事长汤广宏近五十年的创业治企经验中。从肩挑手扛的砖瓦厂工人到掌舵百亿集团的领航者，汤广宏将曾经一把散牌的磊达集团硬生生打出了一次次“王炸”。
在失败中崛起
1953年出生的汤广宏是一名土生土长的农民企业家。在他的记忆中，儿时的生活异常困苦：一家六口人住在三间茅草房，过着人畜同居的生活。
在1975年进入砖瓦厂打工前，汤广宏还在家乡种田、挑大粪，用他自己的话说“吃的猪狗食，做的牛马活。”
这份吃苦耐劳的精神让他在砖瓦厂度过了最艰苦的基层岁月，从记工员、班组长、车间主任到保管员，他在每个岗位上都深耕细作，逐渐积累了对企业管理的初步认知。在这期间他提出“责任到人”的管理思路，迅速将砖机产量翻了六番。
1984 年，汤广宏凭借出色的能力被推为厂长，带领砖瓦厂红红火火发展。
然而，真正的淬炼往往伴随着失败。1986年，他受命创办保温瓶厂，却带给他人生中最沉重的打击——由于设备、技术、管理等多重短板，加之重复建设、产能过剩的市场环境，保温瓶厂不到三年便倒闭，造成700多万元损失，他也因此被停职。
那段日子，社会舆论的指责、父亲身患重病的痛苦，让他历经磨难。但汤广宏没有被击垮，并将这段经历视为他最宝贵的财富：“我认为我的成功来自于贫穷的家庭，来自于失败。”
1990年，背负着保温瓶厂巨额债务的汤广宏重回砖瓦一厂。面对一个“变卖十次都赎不回”的烂摊子，他凭借从失败中总结出的系统性管理思维和坚韧不拔的实干精神，带领企业脱胎换骨。到1996年，他不仅还清了所有债务，更让企业资产翻番。
此后，镇里先后将资不抵债的砖瓦二厂、水泥厂合并交给他。每一次临危受命，他都视作组织信任，用实实在在的扭亏为盈来回报。
1998 年，企业民营化改制，汤广宏带领团队买断1109.6万净资产，磊达集团由此开启了自主投入、高速发展的新阶段。
在汤广宏的带领下，磊达集团勇抓发展机遇，通过银行贷款、社会融资、股东筹资等多渠道“借鸡生蛋”，累计技改投入近100亿元，建了大大小小项目50多个，所有投入无一失误。
磊达集团由此成功转型发展，从小砖瓦、小水泥，扩张到水泥建材业，新上了钢丝帘线、宾馆酒店、造船物流等多元产业，做出了总资产扩增232倍、销售收入扩增460倍、利税扩增856倍、纳税总额超过50亿元的耀眼成绩。
三大方针，打出王炸
在汤广宏的看来，没有不好的产业，只有不好的管理办法。从早期砖瓦厂的成功到现在连续4年营收破百亿，磊达集团找到了一条正确的发展道路：管理改革创新，技改投入发展，实践选人用人。
在管理改革创新上，汤广宏追求“极致细化、责任到人”。他认为，企业管理没有捷径可走，必须把每一个环节、每一项工作都量化为标准，让人人有责任、事事有落实，并且将这套标准精准适用到集团的其他行业，真正实现了“一套标准管到底”。
同时，集团建立“七项基础管理”制度，形成了“问题当天发现、当场处置、当日清零”的闭环管理模式，要求管理人员“排除隐患吃住在现场，问题不解决不离现场”。这种精细化、闭环式的管理，让磊达集团在质量和成本上形成了核心竞争力——水泥质量高于同行2个兆帕以上，每吨成本低于同行30元左右；钢帘线优等品供不应求，高端产品拥有行业定价权。
技改投入发展是汤广宏坚守的“发展生命线”。他始终认为，传统产业并非“夕阳产业”，通过技术改造、智能升级，就能焕发新的生机。
近年来，磊达集团投入更呈现“大手笔”与“绿色化”两大特征。在传统水泥产业，磊达“加减乘除”重构生产逻辑：投入10.5亿元实施环保改造，做排放“减法”；改造粉磨系统，做能耗“除法”，电耗下降36%；新建矿渣立磨消纳固废，做资源“乘法”；综合利用余热发电与光伏，做清洁能源“加法”，年发电超2亿度，覆盖一半生产用电。这种持续不断、聚焦绿色智能的技改，让传统“高耗能”标签的水泥产业焕发全新生机，质量高于同行，拥有了市场核心竞争力。
实践选人用人是磊达集团的“人才密码”。汤广宏坚信“人才是企业最大的财富”，但磊达的“人才”并非狭义的高学历者，而是“能把指标做到最优的人”。
选人机制完全基于业绩数据：从优秀员工中选班长，看其质量、产量、成本是否达标；从优秀班长中选厂长，同样看硬指标。这是一条清晰、公平、以结果为导向的晋升通道，“每一项都有标准，所有的标准都是本人亲自认可的”。
同时，他始终坚持“员工利益大于一切”，打造“共有磊达”。他承诺股东分红不超过当年利润的5%，将95%的利润用于技改投入、员工福利和风险储备，让员工共享发展成果，真正实现“出力流汗的多拿钱”。这种“共创共享”的治理模式，极大地激发了员工的归属感与创造力。
管理、技改、用人，“三驾马车”并驾齐驱，共同构筑起磊达集团穿越经济周期、抵御市场风险的强大内生力量。
再投100亿，冲刺新高峰
在最新召开的年度总结会上，汤广宏指出，2025年，磊达集团在逆境中突围，在实干中奋进，实现了磊达发展史上第四个开票销售超百亿的年度辉煌。
并且为崭新的2026年定下发展目标：实现2026年企业经营各项指标增长15%-30%、员工工资增幅7.5%-15%。为此，汤广宏在报告中重点强调：2026年，磊达要沿着自己找到的、以“七项基础管理”为核心的发展之路继续推进前行，全面进入快车道。
面向未来，汤广宏信心满怀地规划了新的发展蓝图：未来五年，集团计划再投资100亿元，打造“AI+产业大脑”，为地方经济发展贡献更多“磊达力量”。
这一投资并非盲目追热，事实上，数字化的种子早就在磊达集团生根。早在2018年，磊达的钢帘线板块就开启了数字化的改造，依托“5G+工业互联网”平台，全流程自动化率从45%飙升至87%，单吨能耗下降22%；数字孪生系统全天候优化工艺参数，支撑企业凭借48项应用专利、4项研发专利抢占行业制高点；机械手操作密度达100%，员工劳动强度大幅下降，巡查巡检智能上线闭环。
在汤广宏的规划中，磊达未来将紧跟国家“双碳”“双控”政策，抓住行业洗牌契机，重点推进水泥产业全链条数字孪生、钢帘线产业“黑灯工厂”建设、新能源产业规模化发展、新项目开发拓展和治理现代化升级，奔向“百年磊达”的目标。