无锡小伙接班家族企业，获老爹点赞，他做对了什么？
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苏商会
2025-05-30 14:33 -
文：
雪梨汁
匡泓的父亲匡优新白手起家，1987年凭借200元资金启动创业，2003年正式注册无锡星亿智能环保装备股份有限公司（以下简称“无锡星亿”）。
匡泓的父亲匡优新白手起家，1987年凭借200元资金启动创业，2003年正式注册无锡星亿智能环保装备股份有限公司（以下简称“无锡星亿”）。目前，无锡星亿主要产品有塑料电镀生产线、五金电镀生产线、水处理设备、废气处理设备、自动转运及仓储系统等，产品应用于汽车、航空航天、工程机械等领域，年营收约5亿元。
回顾过去13年的接班经历，匡泓认为，进军国际市场，是他接班过程中最关键的一步，也是企业权力更迭的标志。而这一步，也获得了其父亲匡优新的大力支持。
在商业的浩瀚长河中，家族企业的传承就像一场代际之间的接力赛，而无锡星亿智能环保装备股份有限公司总经理匡泓，便是这场赛跑中令人瞩目的接棒者。
匡泓的父亲匡优新白手起家，1987年凭借200元资金启动创业，2003年正式注册无锡星亿智能环保装备股份有限公司（以下简称“无锡星亿”）。目前，无锡星亿主要产品有塑料电镀生产线、五金电镀生产线、水处理设备、废气处理设备、自动转运及仓储系统等，产品应用于汽车、航空航天、工程机械等领域，年营收约5亿元。
匡泓是2012年开始接班的。那时他刚从澳大利亚一所大学毕业半年，原本计划留在澳大利亚发展，却接到了父亲的电话。在电话里，父亲匡优新近乎“耍赖”般地说，当初创业的200元启动资金中，有100元是匡泓出生时村里给的随礼——也就是说，匡泓拥有公司50%的股份，“因此必须回家接班”。
匡泓架不住父亲的感情牌，最终决定回国接班。2012年，匡泓回到公司，花了几年时间将生产、采购、管理全面整顿了一遍。2015年，他开始带队进军国际市场。2018年至2019年，他开始全面接管公司。
然而，匡泓深知父亲丰富的经验是企业的无价之宝，近两年，他便又将父亲“返聘”回了公司。如今，父子二人配合默契，父亲负责经营多年的国内老客户、老业务，凭借深厚人脉稳固基本盘；而匡泓则负责外资企业、国外客户及新客户的拓展、维护，以及公司管理。
回顾过去13年的接班经历，匡泓认为，进军国际市场，是他接班过程中最关键的一步，也是企业权力更迭的标志。而这一步，也获得了其父亲匡优新的大力支持。
接班伊始：直面挑战，树立威信
公司创办的2003年，正是充满机遇与挑战的时代，公司逐渐在环保装备行业中崭露头角，业务范围不断扩大，产品也在市场上赢得了一定的认可。
然而，随着公司的发展壮大，管理模式的粗放等问题逐渐显现。2012年，匡泓初入公司时，眼前是与国外截然不同的场景：车间里，工位摆放七零八落，杂物堆积，存在诸多安全隐患；员工们的工作状态也较为散漫，缺乏积极性和创新意识。更让他头疼的是，公司内部亲戚和老员工居多，他们都是看着匡泓长大的，对他的管理权威并不认可。
在第一次召集班组长开会时，匡泓就提出了对车间进行整理整顿的计划，却遭到了班组长的顶撞：“你还是个毛头小子，懂什么管理？”但是，这盆冷水并未浇灭他心中的热火，反而让他深知，变革之路虽难，但必须开启。
匡泓明白，想要在公司树立威信，必须用事实说话。于是，他扎根车间，跟着工人学习操作流程，亲手实践每一个生产环节，仔细观察工人们的工作方式和存在的问题。在与工人们的交流中，逐渐了解了车间管理的难点和痛点。
经过一段时间的调研和思考，他制定了详细的车间管理方案：从工位的布置到物料的摆放，从生产流程的优化到安全措施的加强，每一个细节都做了精心的规划。同时，他还根据员工的工作表现和贡献，制定了公平合理的绩效考核制度。
起初，员工们对这些改变并不适应，甚至有所抵触。但匡泓没有放弃，而是耐心地与员工们沟通，解释改革的必要性和好处。他亲自监督每一个环节的执行，对于表现优秀的员工给予奖励，对于违反规定的行为进行严肃处理。
几个月过去之后，车间的面貌焕然一新。工位整洁有序，生产效率显著提高，员工们的工作积极性也得到了极大的提升。这一小小的胜利，让匡泓在公司内部树立起了初步的威信，也为他后续的改革奠定了基础。
管理革新：采购成本下降30%
解决了车间管理的问题后，匡泓将目光投向了公司的整体运营。他发现，公司在采购、生产、销售等各个环节都存在着管理漏洞。为了提高公司的竞争力，他决定引入现代管理理念和方法，对公司的管理体系进行全面优化。
在采购环节，他建立了严格的供应商评估和选择机制。通过深入调研市场，精准分析供应商报价，他毅然舍弃了一些“关系户”供应商，引入更具竞争力的合作伙伴。这一决策，硬是将采购成本硬生生砍下了30%。
在生产环节，他推行精益生产理念，对生产流程进行精细化管理。通过优化生产计划和调度，减少了生产过程中的浪费和等待时间。同时，他加强了对生产设备的维护和管理，提高了设备的利用率和运行效率。
在销售环节，他建立了完善的客户关系管理系统。通过对客户需求的深入分析和精准定位，制定个性化的营销方案。同时，他加强了对销售渠道的拓展和管理，提高了市场覆盖率。
为了保证这些改革措施的有效实施，匡泓还加强了对员工的培训和教育。他邀请专家和顾问为员工们举办培训课程，提升员工的专业素养和业务能力。同时，他鼓励员工参加各类行业交流活动，学习先进的经验和做法。
经过一系列的管理革新，无锡星亿的运营效率得到了显著提升，成本得到了有效控制，市场竞争力也不断增强。在匡泓的带领下，公司从一个粗放型的家族企业逐渐向现代化企业转型，为未来的发展奠定了坚实的基础。
最关键的一步：进军国际市场
在公司运营逐渐步入正轨后，匡泓开始思考如何进一步拓展市场，实现公司的可持续发展。他敏锐地察觉到，中国汽车行业未来会面临前所未有的挑战。2015年，匡泓带队进军国际市场，这是他接班过程中最关键的一步，也是企业权力更迭的标志。
那时候，匡泓从车间抽调了3名技术骨干，还招聘了包括英语文案、报关、技术消化等跨境突击队，开始出国跑国际市场。在2016年和2017年跑了很多国家后，无锡星亿与其他国家同行一起成立了一个行业国际联盟，包括6个国家的合作伙伴，互相合作，进行资源互换，实现共赢。所以即使在疫情期间，公司也依然能接到国外的订单。
到现在，无锡星亿已经在德国建立子公司，产品出口超10个国家。开拓海外市场的过程非常艰辛，匡泓也经历过种种危险，但收获却是无法言喻的广阔。2020年以前，高峰时，无锡星亿有90%的销售额来自海外；现在海外销售额占比约为60%。
虽然外部环境越来越复杂，但匡泓认为，“走出去”这件事不容置疑。外销转内销，只能在消费品、大宗商品交易领域实现，制造业必须“走出去”，不“走出去”，成本每天都在涨。
值得一提的是，无锡星亿生产的表面处理设备及配套环保设备已达到国内领先水平，与北京比亚汽车零部件有限公司、上海飞机制造有限公司、上海造币厂及奔驰、宝马、奥迪等达成长期合作关系，生产线出口至美国、欧洲、韩国、泰国、缅甸等多个国家和地区。
据了解，马路上跑着的每一部汽车上至少有一个零部件是无锡星亿制造的生产线上下来的。目前公司的市场占有率占到全国同行业的70-80%，已申请专利100多项，正在推动建立行业标准。
这几年，匡泓马不停蹄地走访了美国、埃及、日本等十多个国家和地区的同行，和他们进行深入交流探讨，正筹谋以联盟的形式对全球资源进行整合，构建集原材料供应、研发、制造、运输、服务等为一体的全球产业链，进一步向产业链高端攀越。
代际沟通：给一代“画大饼”
家族企业的代际传承是一个复杂而敏感的过程，而良好的代际沟通是实现顺利传承的关键。
在接班过程中，匡泓与父亲的代际沟通经历了磨合。最开始，他和父亲的理念、思路发生碰撞的时候，也吵得很凶。但后来，他采用“画大饼”的方式，向父亲阐述行业前景及解决方案，获得支持。
匡泓认为，沟通方式非常重要，而给一代“画大饼”能更好地促进交流——“首先，我觉得这个行业很好，你创业很不容易，我希望可以接班；其次，我现在遇到了困难，想到了解决方案，你帮忙看看行不行；最后，如果行，我需要他在哪些方面提供支持。当然，同时要告诉他风险，让他知道风险在可控范围之内。”
大部分一代创业能成功，就是因为他们拥有不怕输、往前冲的“一根筋”精神，且有这种执拗精神的人，通常有保护欲。匡泓说，要应对父辈的执拗，不能跟他们硬刚，而是要告诉他：我的痛点在哪里，我需要你的支持和保护。如果直接告诉他“我发现企业有多少问题，一塌糊涂，必须要这么做”，他们多半会直接甩给你一句：“你懂什么？”“我在内部整顿，为什么能推动下去？就是因为有父亲的全力支持。”
同时，在与父亲沟通的过程中，匡泓逐渐理解父亲的处事原则，学习站在他人的角度去考虑事情。他渐渐发现，激进的处理方式有时候反而带来更麻烦的后果，更消耗精力，不如在可控范围内，用和善、友好的方式解决问题。
“二代要接好班，除了二代自己，一代的支持是最重要的。当一代支持，二代愿意接班，又愿意学习时，这个事基本上能成。”回顾接班经历，匡泓认为关键在于找到自己的特点和优势，逐步推动变革，实现权力更迭。
参考资料：
中国企业家杂志，《无锡小伙接班家族企业，靠这个征服了老爹》
无锡学习平台，《匡泓：“创二代”掌舵人的公益正能量》