击碎“离场论”！美国百年家电巨头，坚定留下
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苏商会
2026-05-15 16:29 -
文：
羚羊角
A.O.史密斯用28年时间，把“来中国做生意”变成“在这里过日子”，走出一条与众不同的外资在华发展之路。
近日，三星家电官宣：全面退出中国！标志着这家在中国市场长达34年的巨头时代落幕！
与此同时，市场把目光投向了另一家外资巨头——A.O.史密斯。伴随着A.O.史密斯启动中国业务战略评估，一度让市场猜测这家百年外资家电巨头是否也要退出中国。
就在外界议论纷纷之际，A.O.史密斯美国总部给出了明确回应：“长期看好中国市场的发展潜力，正在推进的评估，目标是让中国业务站在更有竞争力的位置上。”
一句坚定表态，揭开这家150余年跨国企业，在华与时俱进、深度扎根的发展答卷。
从一台热水器到全屋智慧舒适系统，从外来品牌到深度本土化企业，A.O.史密斯用28年时间，把“来中国做生意”变成“在这里过日子”，走出一条与众不同的外资在华发展之路。
在南京开启中国篇章
时间拉回1998年。
彼时的中国家电市场，本土品牌仍在中低端赛道厮杀。当时A.O.史密斯在美国已有124年历史，带着3000万美元来到中国，在南京成立了独资公司，正式叩开中国市场的大门。
进入中国后，A.O.史密斯并没有简单地“复制粘贴”全球产品，而是选择了更重的模式——扎根。进入中国后，公司先后在南京落地三大全球级产研基地。这些基地不仅是生产线，更是研发中心和供应链枢纽，服务的不只是中国市场，也是A.O.史密斯全球布局的重要一环。
A.O.史密斯最早是以电热水器被中国消费者熟知。凭借“金圭内胆”等核心技术，以及对中国家庭用水习惯的深入理解，它迅速成为高端、专业的代名词。
但这家百年老店并没有固守单品优势。
“百年老店并不意味着固守不变，相反，积极拥抱变化才是企业保持长久活力的关键所在。”A.O.史密斯中国公司总裁邱步曾这样总结企业的经营哲学。
从电热水器到燃气热水器、净水设备，再到冷暖新风、全屋水系统，A.O.史密斯的产品线持续拓展。2020年，邱步接任中国公司总裁后，更是带领企业强势进军智能舒适家居赛道，提出“好风好水美好生活”的理念，推出AI-LiNK高端智慧互联系统。
巅峰时期，其中国区营收一度占集团全球业务的28%，成为这家美国老牌企业最重要的增长引擎之一。
2021年，A.O.史密斯还荣获了南京市市长质量奖，这一奖项被视为南京市质量领域的至高荣誉。这一奖项不仅是对公司长期以来致力于提供优质环境电器产品和服务的肯定，更是对其在制造业现代化发展道路上所取得成就的认可。
如今，A.O.史密斯已覆盖全国3000多家专卖店的销售服务网络、上千万长期使用的用户。从一个外来品牌，它逐渐长成了中国家电市场的重要组成部分。
外资退潮下的行业镜像
A.O.史密斯此次引发关注，与一个更大的背景有关——外资品牌正在集体调整在华家电业务。
日立的白电、三洋的家电、先锋的电视业务已全面撤出中国市场，索尼于2025年底将家庭娱乐业务出售后退出，三星家电业务也于近日全面退出中国市场……这些曾经叱咤风云的名字，正在一个个告别。
为什么？
市场竞争优势缩小，是最直接的原因。
过去十年，中国家电行业的竞争逻辑发生了根本性变化。以海尔、美的、格力为代表的本土品牌，不仅在生产效率和成本控制上反超外资，更在技术研发和产品创新上全面发力。
在空调领域，大金、三菱电机曾经是商用和高端住宅的“神坛”品牌，是技术精湛的代名词。但格力和美的通过几十年的技术追赶，已经完成了从“组装厂”到“核心科技拥有者”的蜕变。在万元以上超高端冰箱市场，国产品牌卡萨帝的份额早已反超昔日霸主，稳居第一。
外资品牌曾经的技术光环和品牌溢价，在中国消费者心中正在淡化。如今的中国用户，早已不再盲目崇拜外资，而是更关注实实在在的产品体验和服务质量。
团队管理融合度不够，是更深层的原因。
跨国品牌在中国，最致命的往往不是产品不够好，而是决策不够快。
许多外资品牌在中国市场采取的是“全球产品本地销售”模式：研发决策集中于海外总部，本地团队缺乏话语权，对市场变化的反应速度天然滞后。在中国市场快迭代、强竞争、重响应的环境下，决策链路长、响应滞后、权责不清晰等效率问题，成为制约外资品牌持续增长的核心瓶颈。
此外，很多外资品牌沿用“全球产品本地销售”模式，研发、设计、决策高度集中于海外总部，对中国家庭生活习惯缺乏深刻理解。产品看似高端，却难以解决真实痛点，慢慢失去用户青睐。
因此，能够“干净撤离”的外资品牌，往往是在中国没有深度资产绑定的品牌。轻资产运营、本地化研发薄弱、用户信任资产有限——这些因素叠加，使得退出成为无奈却理性的战略选择。
为什么A.O.史密斯能留下？
在“国进外退”的大潮中，A.O.史密斯是一个“非典型”样本。它没有选择撤退，而是选择了一条更难的路——更深地扎下去。
我们首先看到的是，A.O. 史密斯在华近30年，走的是重资产、深绑定路线。
三大全球级产研基地、覆盖全国的服务网络、数千家门店、完整供应链体系，都是真金白银的长期投入。这些资产一旦撤离，将面临巨额减值与处置成本。对企业而言，退出不是选择题，而是几乎无解的难题。
这种“扎下根就不轻易动”的模式，看似保守，实则构筑起强大的竞争壁垒，也彰显出长期陪伴中国市场的决心。
不同于许多外资品牌“总部主导研发”的模式，A.O.史密斯把中国变成了创新中心。
中国研发团队拥有高度自主权，针对中国水质硬、户型多样、智能家居需求旺盛等痛点，自主研发零冷水技术、MAX6.0长效 RO 膜、AI-LiNK智慧互联、五恒集成系统等核心成果，真正做到“为中国而创新”。
这意味着A.O.史密斯中国，不是一个“销售分公司”，而是一个完整的技术-生产-销售闭环。从一台热水器到全屋好风好水，它始终盯着别人不愿解决的麻烦，把本土痛点变成技术突破点，形成难以复制的产品差异。
在决策管理上，A.O.史密斯中国区拥有更多的自主决策权。研发、生产、渠道、服务全链路决策都落地在中国，管理层可以根据市场变化快速调整战略。
这种“本土化决策+总部资源支持”的模式，让A.O.史密斯在激烈竞争中保持灵活与高效，打破外资“大公司病”的桎梏。
最容易被忽视的，是深耕之后的用户信任资产。
“我家的A.O.史密斯热水器，是我爸二十多年前买的，用了二十多年还没换。”在社交媒体上，这样的评论比比皆是。很多用户一家几代使用，主动推荐亲友，耐用、靠谱、专业成为深入人心的标签。这种经时间沉淀的口碑，不是资本可以带走的，也不是短期广告可以复制的。
据奥维云网数据，2026年第一季度，A.O.史密斯净水器线下销售额份额为21.04%，排名第一。在高端热水器、净水器这个垂直细分市场，A.O.史密斯仍是第一。
三星走了，A.O.史密斯留下了。在外资进退之间，A.O.史密斯用自身行动揭示了：能扎根多深，就能走多远。
近日，三星家电官宣：全面退出中国！标志着这家在中国市场长达34年的巨头时代落幕！
与此同时，市场把目光投向了另一家外资巨头——A.O.史密斯。伴随着A.O.史密斯启动中国业务战略评估，一度让市场猜测这家百年外资家电巨头是否也要退出中国。
就在外界议论纷纷之际，A.O.史密斯美国总部给出了明确回应：“长期看好中国市场的发展潜力，正在推进的评估，目标是让中国业务站在更有竞争力的位置上。”
一句坚定表态，揭开这家150余年跨国企业，在华与时俱进、深度扎根的发展答卷。
从一台热水器到全屋智慧舒适系统，从外来品牌到深度本土化企业，A.O.史密斯用28年时间，把“来中国做生意”变成“在这里过日子”，走出一条与众不同的外资在华发展之路。
在南京开启中国篇章
时间拉回1998年。
彼时的中国家电市场，本土品牌仍在中低端赛道厮杀。当时A.O.史密斯在美国已有124年历史，带着3000万美元来到中国，在南京成立了独资公司，正式叩开中国市场的大门。
进入中国后，A.O.史密斯并没有简单地“复制粘贴”全球产品，而是选择了更重的模式——扎根。进入中国后，公司先后在南京落地三大全球级产研基地。这些基地不仅是生产线，更是研发中心和供应链枢纽，服务的不只是中国市场，也是A.O.史密斯全球布局的重要一环。
A.O.史密斯最早是以电热水器被中国消费者熟知。凭借“金圭内胆”等核心技术，以及对中国家庭用水习惯的深入理解，它迅速成为高端、专业的代名词。
但这家百年老店并没有固守单品优势。
“百年老店并不意味着固守不变，相反，积极拥抱变化才是企业保持长久活力的关键所在。”A.O.史密斯中国公司总裁邱步曾这样总结企业的经营哲学。
从电热水器到燃气热水器、净水设备，再到冷暖新风、全屋水系统，A.O.史密斯的产品线持续拓展。2020年，邱步接任中国公司总裁后，更是带领企业强势进军智能舒适家居赛道，提出“好风好水美好生活”的理念，推出AI-LiNK高端智慧互联系统。
巅峰时期，其中国区营收一度占集团全球业务的28%，成为这家美国老牌企业最重要的增长引擎之一。
2021年，A.O.史密斯还荣获了南京市市长质量奖，这一奖项被视为南京市质量领域的至高荣誉。这一奖项不仅是对公司长期以来致力于提供优质环境电器产品和服务的肯定，更是对其在制造业现代化发展道路上所取得成就的认可。
如今，A.O.史密斯已覆盖全国3000多家专卖店的销售服务网络、上千万长期使用的用户。从一个外来品牌，它逐渐长成了中国家电市场的重要组成部分。
外资退潮下的行业镜像
A.O.史密斯此次引发关注，与一个更大的背景有关——外资品牌正在集体调整在华家电业务。
日立的白电、三洋的家电、先锋的电视业务已全面撤出中国市场，索尼于2025年底将家庭娱乐业务出售后退出，三星家电业务也于近日全面退出中国市场……这些曾经叱咤风云的名字，正在一个个告别。
为什么？
市场竞争优势缩小，是最直接的原因。
过去十年，中国家电行业的竞争逻辑发生了根本性变化。以海尔、美的、格力为代表的本土品牌，不仅在生产效率和成本控制上反超外资，更在技术研发和产品创新上全面发力。
在空调领域，大金、三菱电机曾经是商用和高端住宅的“神坛”品牌，是技术精湛的代名词。但格力和美的通过几十年的技术追赶，已经完成了从“组装厂”到“核心科技拥有者”的蜕变。在万元以上超高端冰箱市场，国产品牌卡萨帝的份额早已反超昔日霸主，稳居第一。
外资品牌曾经的技术光环和品牌溢价，在中国消费者心中正在淡化。如今的中国用户，早已不再盲目崇拜外资，而是更关注实实在在的产品体验和服务质量。
团队管理融合度不够，是更深层的原因。
跨国品牌在中国，最致命的往往不是产品不够好，而是决策不够快。
许多外资品牌在中国市场采取的是“全球产品本地销售”模式：研发决策集中于海外总部，本地团队缺乏话语权，对市场变化的反应速度天然滞后。在中国市场快迭代、强竞争、重响应的环境下，决策链路长、响应滞后、权责不清晰等效率问题，成为制约外资品牌持续增长的核心瓶颈。
此外，很多外资品牌沿用“全球产品本地销售”模式，研发、设计、决策高度集中于海外总部，对中国家庭生活习惯缺乏深刻理解。产品看似高端，却难以解决真实痛点，慢慢失去用户青睐。
因此，能够“干净撤离”的外资品牌，往往是在中国没有深度资产绑定的品牌。轻资产运营、本地化研发薄弱、用户信任资产有限——这些因素叠加，使得退出成为无奈却理性的战略选择。
为什么A.O.史密斯能留下？
在“国进外退”的大潮中，A.O.史密斯是一个“非典型”样本。它没有选择撤退，而是选择了一条更难的路——更深地扎下去。
我们首先看到的是，A.O. 史密斯在华近30年，走的是重资产、深绑定路线。
三大全球级产研基地、覆盖全国的服务网络、数千家门店、完整供应链体系，都是真金白银的长期投入。这些资产一旦撤离，将面临巨额减值与处置成本。对企业而言，退出不是选择题，而是几乎无解的难题。
这种“扎下根就不轻易动”的模式，看似保守，实则构筑起强大的竞争壁垒，也彰显出长期陪伴中国市场的决心。
不同于许多外资品牌“总部主导研发”的模式，A.O.史密斯把中国变成了创新中心。
中国研发团队拥有高度自主权，针对中国水质硬、户型多样、智能家居需求旺盛等痛点，自主研发零冷水技术、MAX6.0长效 RO 膜、AI-LiNK智慧互联、五恒集成系统等核心成果，真正做到“为中国而创新”。
这意味着A.O.史密斯中国，不是一个“销售分公司”，而是一个完整的技术-生产-销售闭环。从一台热水器到全屋好风好水，它始终盯着别人不愿解决的麻烦，把本土痛点变成技术突破点，形成难以复制的产品差异。
在决策管理上，A.O.史密斯中国区拥有更多的自主决策权。研发、生产、渠道、服务全链路决策都落地在中国，管理层可以根据市场变化快速调整战略。
这种“本土化决策+总部资源支持”的模式，让A.O.史密斯在激烈竞争中保持灵活与高效，打破外资“大公司病”的桎梏。
最容易被忽视的，是深耕之后的用户信任资产。
“我家的A.O.史密斯热水器，是我爸二十多年前买的，用了二十多年还没换。”在社交媒体上，这样的评论比比皆是。很多用户一家几代使用，主动推荐亲友，耐用、靠谱、专业成为深入人心的标签。这种经时间沉淀的口碑，不是资本可以带走的，也不是短期广告可以复制的。
据奥维云网数据，2026年第一季度，A.O.史密斯净水器线下销售额份额为21.04%，排名第一。在高端热水器、净水器这个垂直细分市场，A.O.史密斯仍是第一。
三星走了，A.O.史密斯留下了。在外资进退之间，A.O.史密斯用自身行动揭示了：能扎根多深，就能走多远。