南京金鹰紧急换帅，意在重夺市场“王座”？
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苏商会
2026-03-17 09:54 -
文：
羚羊角
3月9日，江苏商业圈投下一枚重磅炸弹：南京老牌商业巨头——金鹰商贸集团正式任命黄萌为新任CEO，并于当日履新。
2026年的南京商业江湖，注定不会平静。
3月9日，江苏商业圈投下一枚重磅炸弹：南京老牌商业巨头——金鹰商贸集团正式任命黄萌为新任CEO，并于当日履新。
这个消息之所以引发震动，是因为当下的南京商业格局正经历前所未有的洗牌。一边是德基广场以262.4亿元的销售额蝉联全国第一，一骑绝尘；另一边是华润万象系、香港置地中環系等“新物种”在南京疯狂吸纳首店、抢夺年轻客群。
在这样“前有猛虎，后有群狼”的围堵之下，这场换帅背后，是金鹰想要重拾市场话语权的一场硬仗。
商业巨头的“清醒”
在江苏，尤其是南京人的记忆中，金鹰是一个堪称“神奇”的存在。
作为南京市首批批准设立的外商投资企业，金鹰自1992年扎根南京以来，早已不仅仅是商场，更是一代人的消费记忆。
在南京，金鹰是高端商业的代名词。早年间率先引入 GUCCI 等国际奢侈品，让南京人在家门口就能触摸到世界时尚；打造的金鹰国际商城，曾与上海金茂大厦、恒隆广场并称中国三大摩天楼，成为南京的城市地标。
那些年，逛金鹰是南京人的消费时尚，无论是周末的家庭出游，还是节日的购物狂欢，金鹰的身影始终占据着城市消费的核心位置。
历经三十余年耕耘，金鹰商贸集团在全国20余座核心城市布局了超30个商业项目，商业总面积超过275万平方米。南京金鹰世界、徐州金鹰彭城广场店等项目更是成为区域商业标杆，在苏皖市场筑起了旁人难以撼动的护城河。
然而，商业世界的残酷在于，“护城河”也可能变成阻碍视野的高墙。
在商业迭代速度堪比光速的今天，再深厚的底蕴也难抵市场的冲击。金鹰的焦虑，首先来自南京本土新秀的“贴身较量”。
德基广场在2024年销售额高达245亿元，2025年更是凭借262.4亿元的业绩蝉联全国第一，引入首店的速度达到了“平均每4.4天一家”。
而更大的挑战，来自全国性商业体的集体入局。在金鹰的大本营新街口，JLC金陵中環正带着一批华东首店疯狂截流年轻人；在其他区域，华润万象、龙湖天街、新城吾悦等品牌正重新定义区域商业。
面对这些“新物种”，金鹰旗下运营超过10年甚至20年的老场子，面临着物理空间老化和消费客群迭代的双重尴尬——如何让“老商场”重新变得“好逛起来”，成了摆在面前的症结。
曾经的行业标杆，如今却面临着“不进则退”的困境。金鹰很“清醒”，想要守住阵地，唯有主动求变。
金鹰帝国的缔造者
想要看懂金鹰的这次选择，必须读懂它的创始人——王恒。
这位1948年出生于广州、成长于台湾、闯荡美国的美籍华人，身上有着极其鲜明的“冒险家”色彩。出身于金融世家的他，从小耳濡目染金融与商业运作，父亲曾任广州银行行长、台湾银行投资管理部门负责人，这让他比常人更早接触到现金流管理和商业逻辑。
1970年代，在美国，他靠房地产赚到第一桶金；1989年，在洛杉矶房地产泡沫破灭前夕，他精准地卖掉了手中80%的物业，带着3000万美元转身杀入中国大陆。
当时，所有人都劝他拿下上海徐家汇的黄金地块，他却“意外”地选择了南京。
而这份“意外”源于王恒“第一哲学”：在中国大陆，“第一”是特别值钱的名号。与其在上海和无数过江之鲫竞争，不如深入二、三线城市“立地称王”。
1992年，当214米高的金鹰国际商城在南京破土而出时，它划破了这座古都低调的天际线，这栋58层的摩天大楼，不仅成为南京的新地标，更让金鹰一举打响名号。
王恒为金鹰设计的“双筹码”模式，更是让企业在市场竞争中站稳了脚跟——不同于行业内常见的“单筹码”租赁模式，金鹰坚持地产物业+百货公司的重资产模式，自己买地、自己建楼、自己运营。
这一模式在行业景气时看似发展缓慢，却在市场波动时展现出巨大优势。因为拥有自有物业，金鹰省去了转租环节，营运成本比同业至少节省3%。更重要的是，自有物业让金鹰能快速实现损益平衡：二线城市的门店两年就能回本，三四线城市甚至当年就能盈利，而在上海这样的一线城市，同等规模的百货店至少需要4年。
王恒的远见，还体现在他对企业长期发展的布局。早在2006年，他就推动金鹰商贸在香港主板上市，成为江苏省较早登陆港股的商业企业；2014年，金鹰商贸进入“港股通”名单，进一步打通了资本市场的通道。
在消费升级的趋势下，王恒又提出打造“全生活中心”，让金鹰从单纯的购物场所，向集购物、餐饮、娱乐、医疗、教育于一体的生活平台转型。
如今，这位“中国百货王”已年近八旬。如何在这轮残酷的商业洗牌中保住基业，并顺利交接给下一代，是他必须面对的终极考题。
华润老将成关键“变量”
这就不难理解，为什么金鹰会选择黄萌。
翻开黄萌的履历，他身上的每一个标签，都精准契合金鹰当下的痛点：存量项目焕新、轻资产体系搭建、资管能力提升。
2006年加入华润置地的黄萌，用17年时间，从华南大区商业地产副总经理，一路做到华润万象生活华北大区总经理，操盘了多个行业标杆项目，也练就了一身“全技能”。
在华南，他负责的南宁万象城开业率达98%，首年EBITDA回报率超10%，零售额连续三年位列华润体系第二；在华中，他带领团队实现零售额、营业额“三年翻一番”，经营利润三年翻三倍；在华北，他主导天津万象城升级，引入爱马仕天津首家精品店，让这个老牌商场重焕生机。
而最让金鹰看中的是，黄萌在存量商业改造和城市更新领域的丰富经验。在北京，他深度参与西单更新场、凤凰汇・里巷等项目，这些项目都是在有限的空间里，通过业态重构、体验升级，让老旧商业体重新吸引年轻消费者，被称为“螺蛳壳里做道场”的典范。
这恰恰击中了金鹰的核心痛点。金鹰在南京新街口、江宁、仙林等核心地段拥有大量优质物业，但部分运营超十年的老门店，正面临着业态老化、客流下滑的问题。黄萌的到来，正是要为这些老场子“动手术”，通过空间改造、业态调整、品牌升级，让金鹰重新“好逛起来”。
此外，黄萌在2024年加盟合生商业的经历，也补上了“轻资产运营”的最后一课。金鹰过去习惯于“买地盖楼”的重资产模式，但在行业下行周期，如何输出管理、输出运营能力，用别人的场子赚钱，是必须走通的路。
他不仅能为金鹰带来成熟的运营模式和管理经验，更能为金鹰的年轻团队提供指导，为企业的平稳交接打下基础。
这次换帅，是金鹰的一次主动求变，也是一次守正创新。守的，是王恒打下的坚实基础，是金鹰深耕本土的品牌底蕴；创的，是新的运营模式，新的消费场景，新的发展动能。
我们也期待这个陪伴南京30多年的金鹰，再次振翅高飞。
2026年的南京商业江湖，注定不会平静。
3月9日，江苏商业圈投下一枚重磅炸弹：南京老牌商业巨头——金鹰商贸集团正式任命黄萌为新任CEO，并于当日履新。
这个消息之所以引发震动，是因为当下的南京商业格局正经历前所未有的洗牌。一边是德基广场以262.4亿元的销售额蝉联全国第一，一骑绝尘；另一边是华润万象系、香港置地中環系等“新物种”在南京疯狂吸纳首店、抢夺年轻客群。
在这样“前有猛虎，后有群狼”的围堵之下，这场换帅背后，是金鹰想要重拾市场话语权的一场硬仗。
商业巨头的“清醒”
在江苏，尤其是南京人的记忆中，金鹰是一个堪称“神奇”的存在。
作为南京市首批批准设立的外商投资企业，金鹰自1992年扎根南京以来，早已不仅仅是商场，更是一代人的消费记忆。
在南京，金鹰是高端商业的代名词。早年间率先引入 GUCCI 等国际奢侈品，让南京人在家门口就能触摸到世界时尚；打造的金鹰国际商城，曾与上海金茂大厦、恒隆广场并称中国三大摩天楼，成为南京的城市地标。
那些年，逛金鹰是南京人的消费时尚，无论是周末的家庭出游，还是节日的购物狂欢，金鹰的身影始终占据着城市消费的核心位置。
历经三十余年耕耘，金鹰商贸集团在全国20余座核心城市布局了超30个商业项目，商业总面积超过275万平方米。南京金鹰世界、徐州金鹰彭城广场店等项目更是成为区域商业标杆，在苏皖市场筑起了旁人难以撼动的护城河。
然而，商业世界的残酷在于，“护城河”也可能变成阻碍视野的高墙。
在商业迭代速度堪比光速的今天，再深厚的底蕴也难抵市场的冲击。金鹰的焦虑，首先来自南京本土新秀的“贴身较量”。
德基广场在2024年销售额高达245亿元，2025年更是凭借262.4亿元的业绩蝉联全国第一，引入首店的速度达到了“平均每4.4天一家”。
而更大的挑战，来自全国性商业体的集体入局。在金鹰的大本营新街口，JLC金陵中環正带着一批华东首店疯狂截流年轻人；在其他区域，华润万象、龙湖天街、新城吾悦等品牌正重新定义区域商业。
面对这些“新物种”，金鹰旗下运营超过10年甚至20年的老场子，面临着物理空间老化和消费客群迭代的双重尴尬——如何让“老商场”重新变得“好逛起来”，成了摆在面前的症结。
曾经的行业标杆，如今却面临着“不进则退”的困境。金鹰很“清醒”，想要守住阵地，唯有主动求变。
金鹰帝国的缔造者
想要看懂金鹰的这次选择，必须读懂它的创始人——王恒。
这位1948年出生于广州、成长于台湾、闯荡美国的美籍华人，身上有着极其鲜明的“冒险家”色彩。出身于金融世家的他，从小耳濡目染金融与商业运作，父亲曾任广州银行行长、台湾银行投资管理部门负责人，这让他比常人更早接触到现金流管理和商业逻辑。
1970年代，在美国，他靠房地产赚到第一桶金；1989年，在洛杉矶房地产泡沫破灭前夕，他精准地卖掉了手中80%的物业，带着3000万美元转身杀入中国大陆。
当时，所有人都劝他拿下上海徐家汇的黄金地块，他却“意外”地选择了南京。
而这份“意外”源于王恒“第一哲学”：在中国大陆，“第一”是特别值钱的名号。与其在上海和无数过江之鲫竞争，不如深入二、三线城市“立地称王”。
1992年，当214米高的金鹰国际商城在南京破土而出时，它划破了这座古都低调的天际线，这栋58层的摩天大楼，不仅成为南京的新地标，更让金鹰一举打响名号。
王恒为金鹰设计的“双筹码”模式，更是让企业在市场竞争中站稳了脚跟——不同于行业内常见的“单筹码”租赁模式，金鹰坚持地产物业+百货公司的重资产模式，自己买地、自己建楼、自己运营。
这一模式在行业景气时看似发展缓慢，却在市场波动时展现出巨大优势。因为拥有自有物业，金鹰省去了转租环节，营运成本比同业至少节省3%。更重要的是，自有物业让金鹰能快速实现损益平衡：二线城市的门店两年就能回本，三四线城市甚至当年就能盈利，而在上海这样的一线城市，同等规模的百货店至少需要4年。
王恒的远见，还体现在他对企业长期发展的布局。早在2006年，他就推动金鹰商贸在香港主板上市，成为江苏省较早登陆港股的商业企业；2014年，金鹰商贸进入“港股通”名单，进一步打通了资本市场的通道。
在消费升级的趋势下，王恒又提出打造“全生活中心”，让金鹰从单纯的购物场所，向集购物、餐饮、娱乐、医疗、教育于一体的生活平台转型。
如今，这位“中国百货王”已年近八旬。如何在这轮残酷的商业洗牌中保住基业，并顺利交接给下一代，是他必须面对的终极考题。
华润老将成关键“变量”
这就不难理解，为什么金鹰会选择黄萌。
翻开黄萌的履历，他身上的每一个标签，都精准契合金鹰当下的痛点：存量项目焕新、轻资产体系搭建、资管能力提升。
2006年加入华润置地的黄萌，用17年时间，从华南大区商业地产副总经理，一路做到华润万象生活华北大区总经理，操盘了多个行业标杆项目，也练就了一身“全技能”。
在华南，他负责的南宁万象城开业率达98%，首年EBITDA回报率超10%，零售额连续三年位列华润体系第二；在华中，他带领团队实现零售额、营业额“三年翻一番”，经营利润三年翻三倍；在华北，他主导天津万象城升级，引入爱马仕天津首家精品店，让这个老牌商场重焕生机。
而最让金鹰看中的是，黄萌在存量商业改造和城市更新领域的丰富经验。在北京，他深度参与西单更新场、凤凰汇・里巷等项目，这些项目都是在有限的空间里，通过业态重构、体验升级，让老旧商业体重新吸引年轻消费者，被称为“螺蛳壳里做道场”的典范。
这恰恰击中了金鹰的核心痛点。金鹰在南京新街口、江宁、仙林等核心地段拥有大量优质物业，但部分运营超十年的老门店，正面临着业态老化、客流下滑的问题。黄萌的到来，正是要为这些老场子“动手术”，通过空间改造、业态调整、品牌升级，让金鹰重新“好逛起来”。
此外，黄萌在2024年加盟合生商业的经历，也补上了“轻资产运营”的最后一课。金鹰过去习惯于“买地盖楼”的重资产模式，但在行业下行周期，如何输出管理、输出运营能力，用别人的场子赚钱，是必须走通的路。
他不仅能为金鹰带来成熟的运营模式和管理经验，更能为金鹰的年轻团队提供指导，为企业的平稳交接打下基础。
这次换帅，是金鹰的一次主动求变，也是一次守正创新。守的，是王恒打下的坚实基础，是金鹰深耕本土的品牌底蕴；创的，是新的运营模式，新的消费场景，新的发展动能。
我们也期待这个陪伴南京30多年的金鹰，再次振翅高飞。