行业寒冬里，南通大佬3个月狂揽306亿
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苏商会
2025-11-25 09:46 -
文：
苏商会
2025年，华住将迎来成立20周年。站在新起点上，创始人季琦已将目光投向“世界之巅”。面对未来，他坚定地表示：“我看好中国，我看好行业，我看好华住。”
今年酒店行业整体仍显低迷。从已公布的上市公司三季报来看，A股五家酒店企业中，四家出现营收下滑，净利润也普遍下降超过20%。在这样的背景下，华住集团的三季报成为一抹难得的亮色。
第三季度，华住多项核心财务与运营指标实现逆势增长：酒店营业额达306亿元，同比增长17.5%；集团收入70亿元，同比增长8.1%；经调整净利润为15.2亿元，同比增长10.8%；经调整EBITDA达25亿元，同比增长18.9%。
这份成绩不仅源于数据本身的亮眼，更在于其背后成熟的商业生态正逐步获得市场验证。华住依托“品牌、会员与科技”三位一体的战略体系，致力于打造行业基础设施，在不确定的环境中走出了一条“与加盟商共赢”的可持续发展之路。
2025年，华住将迎来成立20周年。站在新起点上，创始人季琦已将目光投向“世界之巅”。面对未来，他坚定地表示：“我看好中国，我看好行业，我看好华住。”
作为“携程”四君子之一的季琦，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为“创业教父”。
筚路蓝缕：携程四君子的聚与散
1966年，季琦出生于南通如东县的一个农村，父母都是农民。1985年考上上海交大工程力学，后又继续在机械工程系就读机器人专业的研究生。也是在这所大学，后来与同是校友的梁建章、沈南鹏等人结缘，为之后一起创建携程埋下了伏笔。大学四年加上研究生三年，他在上海交大完成了人生最重要的学识积累。毕业后进入长江计算机集团上海计算机技术服务公司工作，工作成绩也相当出色，职务提拔也相当迅速。
上个世纪正值出国潮，争强好胜的季琦也不例外，再借了一万美元之后，季琦也去到了美国。但在当时，季琦的学习根本不受认可，想找份正经工作基本没啥指望，出身农村的穷小子，只能洗厕所，刷盘子。就这样，季琦在美国过了几年刷盘子的“低级”工作。
在历经大半年的游历生活之后，他于1995年回到了国内，加入北京中化英华智能系统有限公司工作。拿着10万元的天使基金，季琦做起了智能大楼的项目。后来因为公司转型，季琦决定单干，成立了一家叫做“协成”的智能大楼公司，涉及计算机软件开发等业务，在其曾经关联企业上海府乐尔软件技术有限公司股东序列中，看到了梁建章的影子，可见当年在创建携程之时，两人已经其实已经开启了创业合作。
1999年季琦、梁建章又邀来了回国创业的沈南鹏，找来了精通饭店管理的范敏，就这么地组成了“携程四君子”，开始向互联网进军，创办一个旅游网站。
携程四君子 季琦、范敏、梁建章、沈南鹏（从左至右）
携程网采用了“鼠标 + 水泥”的商业模式。“鼠标”代表互联网平台，通过网站和手机应用等线上渠道，为用户提供丰富的旅游产品信息，包括酒店、机票、旅游度假套餐等，用户可以在线比较价格、查看评价并完成预订。“水泥”则是指线下的服务团队，他们在全国各大城市设立了呼叫中心和客服团队，为用户提供24小时的咨询和售后服务，解决用户在预订和出行过程中遇到的问题。这种线上线下相结合的模式，既发挥了互联网的便捷性，又保证了服务的质量和可靠性。
2000年，携程网遭遇了互联网泡沫破裂的危机，公司资金紧张，业务受到严重影响。季琦果断采取了一系列措施，一方面优化公司内部管理，降低成本；另一方面积极拓展业务渠道，与更多的酒店和航空公司建立合作关系。据公开数据显示，在危机后的两年内，携程网的合作酒店数量从最初的几百家增长到了数千家，机票预订量也大幅上升。到2003年，携程网成功在美国纳斯达克上市，成为当时全球资本市场最受瞩目的中国互联网企业之一。这一事件充分证明了季琦在危机面前的应对能力和战略眼光。
然而，就在上市前夕，季琦却意外地收到了被移出携程董事会群聊的短信。就这样，季琦首次尝到了被自己亲手创办的公司“抛弃”的滋味，无奈离开了携程。
从如家到华住的创业浮沉
因为酒店预订的业务很火爆，在日常的经营中，季琦发现客房入住率高的酒店一般都是普通工薪阶层，一天吃住维持在300元以里，住宿要求也不高，干净舒适就可以。于是，2000年，季琦决定再搞一个连锁的经济型酒店“把旅游业和酒店业相结合”。
2002年，如家快捷酒店的第一家门店在上海开业。开业初期，如家面临着品牌知名度低、市场竞争激烈等诸多困难。季琦通过有效的市场营销策略，如与携程网合作进行线上推广、开展会员制度等，迅速提高了如家的知名度和美誉度。据相关研究报告显示，在开业后的短短几年内，如家快捷酒店的门店数量快速增长，到2006年，如家在美国纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。这一成就不仅证明了经济型酒店市场的巨大潜力，也体现了季琦在酒店行业的创新能力和管理能力。
2003年，因为内部意见冲突，季琦被排挤出“四君子”行列，离开如家，并签订了两年内不得进入酒店行业的协议。董事会认为季琦虽开拓能力强，但草根出身，无大公司背景，没上过 MBA，缺乏专业管理经验，为确保如家顺利上市，应由受过西方教育的职业经理人担任 CEO。
季琦骨子里就喜欢折腾，他是天生的冒险家。很快，两年后季琦就带着自信和一股不服输的气势，重新成立了一家新的酒店——“汉庭”，定位稍高于如家。
此后，国内的经济型连锁酒店正在风口，季琦为了追赶对手，疯狂扩张，进驻三四线城市，但这一切带来的却是不断的亏损。2009 年，季琦向世界酒店大师、法国雅高集团创始人保罗・杜布吕请教汉庭发展战略。杜布吕的一句“速度与规模都不重要，质量才最重要”，让季琦恍然大悟。
此后，他放弃大规模扩张，转而修炼内功。
对内，狠抓成本控制、员工培训、IT系统建设，专注客房质量升级，配备现代化卫浴系统、便捷商旅配套，打造舒适酒店环境，实现无线网络全面覆盖，还超前推出十大免费项目，包括商务区电脑打印、复印、传真、宽带上网、大堂茶水咖啡等，深受商务人士喜爱。
对外，关闭所有赔本的汉庭门店，部分退款。
转型后的汉庭很快迎来了大爆发，短短半年时间，盈利就超过了1亿元。一年后的2010年3月26日，季琦带着汉庭再次登陆纳斯达克。上市前，季琦为防止再次被董事会踢出局，设计 AB 股架构，建立有限合伙持股平台，签订一致行动人协议，牢牢攥住 34% 的股权。
2012年，季琦将汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团，之后又相继推出了多个不同类型的酒店品牌，如禧玥酒店、花间堂等等。在如家、七天相继被首旅、锦江收购之后，季琦带领的华住，更是成为了民营酒店行业当之无愧的扛把子。
连续创业要冒巨大的风险，一个闪失，就可能倾家荡产。而季琦在中国创造了一个记录：所有企业家中，他是第一个连续创立三家市值超过10 亿美元公司的人。
迈向百年：从创业者到百年企业的缔造者
曾有人问，连续三次创业，为什么在此时打住了？
季琦回答说：“在做携程和如家的时候，我时值年盛，满腔热情地关注上市、股价、业绩、预算这些东西。现在我真心地希望能从一个连续创业者，沉淀、蜕变成一个百年企业的缔造者。我想专注在酒店行业上，脚踏实地把汉庭做成一家百年老店。”
2012年，汉庭正式更名为“华住”，取“中华住宿”之意，目的就是要打造属于中国的世界级酒店集团。
看上去，季琦的心态比年轻时候“稳了”，但实际上他的脚步更“快了”。
过去三年，季琦走遍278座地级市、62个县级市，77次深入三、四线市场。夜色中的县城、喧闹的早市、街角的餐饮小店，让他看见中国生活的真实，也洞察了行业的本质。他指出，内卷不是盲目竞争，而是在有限资源中寻找自我成长与行业平衡，是推动创新的契机。
2024年，全国酒店出租率回升至67.8%，但结构性问题依然突出——约2000万间客房中，规模化酒店仅占25%，全国连锁化率不足40%，县域更低至14%。这种“小散弱、同质化”的格局，恰恰说明市场尚有留白。季琦认为，市场尚未饱和，留白就意味着机会——通过优化资源、提升效率和品牌建设，将这种结构性矛盾转化为成长机会。一个县城两年开十几家酒店，看似“卷”，其实是结构调整的阵痛。供给侧改革，不是无限竞争，而是持续优化。
截至目前，华住已构建起完整的品牌矩阵，覆盖从国民酒店、精选服务、生活方式、高端品牌到服务式公寓的全消费层面。其中，全季酒店加盟商复购率超过30%，展现出强大的品牌吸引力；桔子水晶酒店RevPAR（每间可供出租客房产生的平均实际营业收入）持续领先同业；城际酒店年度增长率达到155%。
季琦提到，华住在中高端酒店市场的合作签约数量位居行业第一，客户满意度行业领先，旗下如全季、桔子、水晶等品牌各具特色，覆盖从一星到五星的多元化布局。每个品牌都有其独特的美学基础和价值逻辑，如全季的安静、桔子的活力、水晶的精致，避免同质化，体现差异化定位。
“凭借突出的品牌重塑能力，即使是对原本不够亮眼的老品牌，华住也能通过精细化运营和设计升级，使其焕发新春。”季琦说，华住是一个品牌公司，走长期主义与品质路线，不追求短期网红效应，不开设质量不达标门店，所有的增长必须以品质为前提。
相关信息显示，华住目前是国内酒店集团唯一获得MSCIESG评级A级企业，同时跻身《Interbrand2025中国最佳品牌》Top50，为榜单中唯一的酒店品牌，位列民营企业前20，这些亮眼的成绩充分证明了华住品牌战略上的成功。
季琦表示，华住的企业使命已由“美好生活”聚焦为“美好旅程”，愿景是成为世界级的伟大企业，并具备世界级品牌、规模与利润。
面对下一个“二十年”，季琦说：“我坚定地看好中国、看好行业、看好华住。”他表示要继续以品牌为主导，旗下品牌在每个细分市场都要做到数一数二，让“中国服务”响彻全球，让酒店成为人类重要的美好空间，成为能改变中国乃至全世界旅行者旅程体验的载体。
注：本文由通商荟整编，转载请注明来源来源：巨潮WAVE、创业星发现、华一世纪股权激励落地方案、医卷、赵老师讲经济、新京报、观察者网等
今年酒店行业整体仍显低迷。从已公布的上市公司三季报来看，A股五家酒店企业中，四家出现营收下滑，净利润也普遍下降超过20%。在这样的背景下，华住集团的三季报成为一抹难得的亮色。
第三季度，华住多项核心财务与运营指标实现逆势增长：酒店营业额达306亿元，同比增长17.5%；集团收入70亿元，同比增长8.1%；经调整净利润为15.2亿元，同比增长10.8%；经调整EBITDA达25亿元，同比增长18.9%。
这份成绩不仅源于数据本身的亮眼，更在于其背后成熟的商业生态正逐步获得市场验证。华住依托“品牌、会员与科技”三位一体的战略体系，致力于打造行业基础设施，在不确定的环境中走出了一条“与加盟商共赢”的可持续发展之路。
2025年，华住将迎来成立20周年。站在新起点上，创始人季琦已将目光投向“世界之巅”。面对未来，他坚定地表示：“我看好中国，我看好行业，我看好华住。”
作为“携程”四君子之一的季琦，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为“创业教父”。
筚路蓝缕：携程四君子的聚与散
1966年，季琦出生于南通如东县的一个农村，父母都是农民。1985年考上上海交大工程力学，后又继续在机械工程系就读机器人专业的研究生。也是在这所大学，后来与同是校友的梁建章、沈南鹏等人结缘，为之后一起创建携程埋下了伏笔。大学四年加上研究生三年，他在上海交大完成了人生最重要的学识积累。毕业后进入长江计算机集团上海计算机技术服务公司工作，工作成绩也相当出色，职务提拔也相当迅速。
上个世纪正值出国潮，争强好胜的季琦也不例外，再借了一万美元之后，季琦也去到了美国。但在当时，季琦的学习根本不受认可，想找份正经工作基本没啥指望，出身农村的穷小子，只能洗厕所，刷盘子。就这样，季琦在美国过了几年刷盘子的“低级”工作。
在历经大半年的游历生活之后，他于1995年回到了国内，加入北京中化英华智能系统有限公司工作。拿着10万元的天使基金，季琦做起了智能大楼的项目。后来因为公司转型，季琦决定单干，成立了一家叫做“协成”的智能大楼公司，涉及计算机软件开发等业务，在其曾经关联企业上海府乐尔软件技术有限公司股东序列中，看到了梁建章的影子，可见当年在创建携程之时，两人已经其实已经开启了创业合作。
1999年季琦、梁建章又邀来了回国创业的沈南鹏，找来了精通饭店管理的范敏，就这么地组成了“携程四君子”，开始向互联网进军，创办一个旅游网站。
携程网采用了“鼠标 + 水泥”的商业模式。“鼠标”代表互联网平台，通过网站和手机应用等线上渠道，为用户提供丰富的旅游产品信息，包括酒店、机票、旅游度假套餐等，用户可以在线比较价格、查看评价并完成预订。“水泥”则是指线下的服务团队，他们在全国各大城市设立了呼叫中心和客服团队，为用户提供24小时的咨询和售后服务，解决用户在预订和出行过程中遇到的问题。这种线上线下相结合的模式，既发挥了互联网的便捷性，又保证了服务的质量和可靠性。
2000年，携程网遭遇了互联网泡沫破裂的危机，公司资金紧张，业务受到严重影响。季琦果断采取了一系列措施，一方面优化公司内部管理，降低成本；另一方面积极拓展业务渠道，与更多的酒店和航空公司建立合作关系。据公开数据显示，在危机后的两年内，携程网的合作酒店数量从最初的几百家增长到了数千家，机票预订量也大幅上升。到2003年，携程网成功在美国纳斯达克上市，成为当时全球资本市场最受瞩目的中国互联网企业之一。这一事件充分证明了季琦在危机面前的应对能力和战略眼光。
然而，就在上市前夕，季琦却意外地收到了被移出携程董事会群聊的短信。就这样，季琦首次尝到了被自己亲手创办的公司“抛弃”的滋味，无奈离开了携程。
从如家到华住的创业浮沉
因为酒店预订的业务很火爆，在日常的经营中，季琦发现客房入住率高的酒店一般都是普通工薪阶层，一天吃住维持在300元以里，住宿要求也不高，干净舒适就可以。于是，2000年，季琦决定再搞一个连锁的经济型酒店“把旅游业和酒店业相结合”。
2002年，如家快捷酒店的第一家门店在上海开业。开业初期，如家面临着品牌知名度低、市场竞争激烈等诸多困难。季琦通过有效的市场营销策略，如与携程网合作进行线上推广、开展会员制度等，迅速提高了如家的知名度和美誉度。据相关研究报告显示，在开业后的短短几年内，如家快捷酒店的门店数量快速增长，到2006年，如家在美国纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。这一成就不仅证明了经济型酒店市场的巨大潜力，也体现了季琦在酒店行业的创新能力和管理能力。
2003年，因为内部意见冲突，季琦被排挤出“四君子”行列，离开如家，并签订了两年内不得进入酒店行业的协议。董事会认为季琦虽开拓能力强，但草根出身，无大公司背景，没上过 MBA，缺乏专业管理经验，为确保如家顺利上市，应由受过西方教育的职业经理人担任 CEO。
季琦骨子里就喜欢折腾，他是天生的冒险家。很快，两年后季琦就带着自信和一股不服输的气势，重新成立了一家新的酒店——“汉庭”，定位稍高于如家。
此后，国内的经济型连锁酒店正在风口，季琦为了追赶对手，疯狂扩张，进驻三四线城市，但这一切带来的却是不断的亏损。2009 年，季琦向世界酒店大师、法国雅高集团创始人保罗・杜布吕请教汉庭发展战略。杜布吕的一句“速度与规模都不重要，质量才最重要”，让季琦恍然大悟。
此后，他放弃大规模扩张，转而修炼内功。
对内，狠抓成本控制、员工培训、IT系统建设，专注客房质量升级，配备现代化卫浴系统、便捷商旅配套，打造舒适酒店环境，实现无线网络全面覆盖，还超前推出十大免费项目，包括商务区电脑打印、复印、传真、宽带上网、大堂茶水咖啡等，深受商务人士喜爱。
对外，关闭所有赔本的汉庭门店，部分退款。
转型后的汉庭很快迎来了大爆发，短短半年时间，盈利就超过了1亿元。一年后的2010年3月26日，季琦带着汉庭再次登陆纳斯达克。上市前，季琦为防止再次被董事会踢出局，设计 AB 股架构，建立有限合伙持股平台，签订一致行动人协议，牢牢攥住 34% 的股权。
2012年，季琦将汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团，之后又相继推出了多个不同类型的酒店品牌，如禧玥酒店、花间堂等等。在如家、七天相继被首旅、锦江收购之后，季琦带领的华住，更是成为了民营酒店行业当之无愧的扛把子。
连续创业要冒巨大的风险，一个闪失，就可能倾家荡产。而季琦在中国创造了一个记录：所有企业家中，他是第一个连续创立三家市值超过10 亿美元公司的人。
迈向百年：从创业者到百年企业的缔造者
曾有人问，连续三次创业，为什么在此时打住了？
季琦回答说：“在做携程和如家的时候，我时值年盛，满腔热情地关注上市、股价、业绩、预算这些东西。现在我真心地希望能从一个连续创业者，沉淀、蜕变成一个百年企业的缔造者。我想专注在酒店行业上，脚踏实地把汉庭做成一家百年老店。”
2012年，汉庭正式更名为“华住”，取“中华住宿”之意，目的就是要打造属于中国的世界级酒店集团。
看上去，季琦的心态比年轻时候“稳了”，但实际上他的脚步更“快了”。
过去三年，季琦走遍278座地级市、62个县级市，77次深入三、四线市场。夜色中的县城、喧闹的早市、街角的餐饮小店，让他看见中国生活的真实，也洞察了行业的本质。他指出，内卷不是盲目竞争，而是在有限资源中寻找自我成长与行业平衡，是推动创新的契机。
2024年，全国酒店出租率回升至67.8%，但结构性问题依然突出——约2000万间客房中，规模化酒店仅占25%，全国连锁化率不足40%，县域更低至14%。这种“小散弱、同质化”的格局，恰恰说明市场尚有留白。季琦认为，市场尚未饱和，留白就意味着机会——通过优化资源、提升效率和品牌建设，将这种结构性矛盾转化为成长机会。一个县城两年开十几家酒店，看似“卷”，其实是结构调整的阵痛。供给侧改革，不是无限竞争，而是持续优化。
截至目前，华住已构建起完整的品牌矩阵，覆盖从国民酒店、精选服务、生活方式、高端品牌到服务式公寓的全消费层面。其中，全季酒店加盟商复购率超过30%，展现出强大的品牌吸引力；桔子水晶酒店RevPAR（每间可供出租客房产生的平均实际营业收入）持续领先同业；城际酒店年度增长率达到155%。
季琦提到，华住在中高端酒店市场的合作签约数量位居行业第一，客户满意度行业领先，旗下如全季、桔子、水晶等品牌各具特色，覆盖从一星到五星的多元化布局。每个品牌都有其独特的美学基础和价值逻辑，如全季的安静、桔子的活力、水晶的精致，避免同质化，体现差异化定位。
“凭借突出的品牌重塑能力，即使是对原本不够亮眼的老品牌，华住也能通过精细化运营和设计升级，使其焕发新春。”季琦说，华住是一个品牌公司，走长期主义与品质路线，不追求短期网红效应，不开设质量不达标门店，所有的增长必须以品质为前提。
相关信息显示，华住目前是国内酒店集团唯一获得MSCIESG评级A级企业，同时跻身《Interbrand2025中国最佳品牌》Top50，为榜单中唯一的酒店品牌，位列民营企业前20，这些亮眼的成绩充分证明了华住品牌战略上的成功。
季琦表示，华住的企业使命已由“美好生活”聚焦为“美好旅程”，愿景是成为世界级的伟大企业，并具备世界级品牌、规模与利润。
面对下一个“二十年”，季琦说：“我坚定地看好中国、看好行业、看好华住。”他表示要继续以品牌为主导，旗下品牌在每个细分市场都要做到数一数二，让“中国服务”响彻全球，让酒店成为人类重要的美好空间，成为能改变中国乃至全世界旅行者旅程体验的载体。
注：本文由通商荟整编，转载请注明来源来源：巨潮WAVE、创业星发现、华一世纪股权激励落地方案、医卷、赵老师讲经济、新京报、观察者网等
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