“被逼出来的”创新！我们探秘了这家拥有最强大脑的“灯塔工厂”
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苏商会
2020-10-21 15:51 -
文：
鲁羚、陈芝超
10月20日，“2020苏商数字化学习之旅——走进上汽大通MAXUS南京工厂”在南京江宁举行。50多位来自江苏各地的制造型企业家相聚，实地探访生产厂地，共同交流企业数字化转型路径。
作为全球首家入选工业4.0“灯塔工厂”名单的中国整车企业，南京这家工厂蕴藏着哪些智能制造奥秘？
10月20日，由江苏省苏商发展促进会主办“2020苏商数字化学习之旅——走进上汽大通MAXUS南京工厂”在南京江宁成功举行。50多位来自江苏各地的制造型企业家相聚一堂，实地探访生产厂地，共同交流企业数字化转型路径。
生而与众不同：逆势上扬的“大通速度”
2011年，上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松的一通电话彻底改变了如今上汽大通MAXUS汽车有限公司总经理王瑞的命运。
“一切你自己决定”。
2011年，上汽集团推出了自主品牌大通。然而，在合资品牌的围剿之中，自主品牌并没有赶上一个好的时代。王瑞由此成为了大通的第一批创业者，这位技术出身的“新人”需要负责一个全新品牌的整体运维。从造型设计、产品落地以及用户体验，这一切对于王瑞而言都是未知。
每走一步都是挑战，每走一步都是“被逼出来的”。
时至今日，谈起中国汽车的自主品牌研发，在核心技术层面，面对强大的外资方，中国仍然面临话语权不足的窘境。这是一种“卡脖子”的体验，不仅存在于汽车市场，对于整个中国经济而言都是亟待解决的难题。
在主题分享中，王瑞向与会者展示了上汽大通独特的C2B模式。这是一种个性化的定制生产，用户可以通过大通的互联网平台自主定制，当订单飞至工厂的时候，从计划排产、零件入厂、整车生产、质检、发运等诸多环节用户都可全程跟踪。
与以往的B2C模式不同，C2B强调用户的深度参与。在王瑞看来，这种参与性的生产赋能了用户，也成就了自身。
尽管，这个模式在初期面临着诸多质疑。比如大通如何应付紧张的交付期。大通承诺的交付周期是28天，而在工厂端，这一期限又被缩短。
C2B模式下，用户知道一切的信息。这种模式，让消费者掌握了话语权。有一次，一位客户收到消息后，早上6点便在4S店门口等待提车，甚至连4S的工作人员都没有消息，说着不可能，但随后，这个定制化用户的车真的被运到了店门口。
数据显示，如今的大通已然呈现出强大的发展势头。进入2019年以来，上汽大通MAXUS销量始终保持稳步攀升。仅以刚刚过去的9月为例，上汽大通MAXUS销量再创历史新高，同比大涨25.56%，单月销量14,192台。
而对于王瑞和所有的大通人来说，一切都只是刚刚开始，他时刻以创业者自称，并勉励在场的企业负责人跳出传统束缚。“要不要回到舒适的传统老路”对于在场的企业家而言，毫无疑问都是一道关键的选择题。
在上汽大通的南京C2B工厂内，大通技术人员的专注让与会者印象深刻。在这座拿下了中国车企首家“灯塔工厂”的车间里，他们的身影时刻穿梭于每一个车间之中，如果不定睛细看，很难从一辆辆车之中发现这群穿着蓝色衣服的人。
除了专注，大通人将信念与坚守几乎写在了工厂的每一处。不管是车间，还是办公楼前，“冲刺第四季度”“人人都是质量的创造者 人人都是质量的受益者”......红色横幅上的白色大字无不彰显大通决战高峰的信心。
“生而与众不同”——王瑞与大通人的故事成为这句理念的最佳注脚。
他的主题分享主要围绕大通公司的整体情况，以及数字化转型实践两方面展开。以下是上汽大通MAXUS汽车有限公司总经理王瑞的主题分享撷要：
一、自主品牌：大通是谁
上汽大通是上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，目前形成“六大整车+新能源汽车业务+房车”的平台架构，并创造出了业界瞩目的“大通速度”。
作为行业内比较老牌的汽车企业，大通却在数字化、智能化、共享化以及国际化方面取得了非常大的突破和创新。目前，上汽大通旗下产品包括“MAXUS”品牌的MPV、SUV、房车、宽体轻客、皮卡、新能源产品组合和“上汽跃进”品牌的各类轻、中型货车以及各类特种改装车。
王瑞认为，作为上汽集团较年轻的一个整车厂，大通有着诸多的创新之处。
一方面，是强大的研发实力。目前，在全国设有多个智能化研发基地，同时七大互联网平台提升了决策管理管理效率。
另一方面，是加速的全球化部署。数据显示，上汽大通是第一家率先进入发达国家市场的中国品牌，在澳大利亚、新西兰、英国等发达国家市场的销量占比超过80%。
二、自我造血：C2B的内涵
在主题分享中，王瑞向与会者介绍了大通的颠覆性商业模式——C2B。
相较于以往“小黑屋”式闭门造车的用户调研模式，C2B模式是“用户驱动企业生产”的“定制化”模式。通过大通的“蜘蛛智选”，进一步打穿营销体系和研发制造体系数据链，实现用户个性化产品和服务需求。王瑞表示，“这样的模式更加精准，也更能够满足客户的需求”。
C2B模式价值何在？王瑞将其概括为：通过前期直连，更了解用户需求。其特点如下：
第一、开放性。大通通过数字化用户运营，整个开发过程都全程开放给客户，从产品定义、开发、认证，到定价、选配以及改进等环节都在线上和线下与用户实现了高频互动。“客户提供灵感与构想，我们来帮他实现。”
第二、参与性。通过“蜘蛛智选”，实现了大通全车系产品的个性化在线定制销售，围绕用户选车、购车全过程将业务信息在线化与数字化。“客户下单之后，他可以知道什么时候排产，什么时候交车。”王瑞还介绍了大通的“日历订车”，“买车就像买机票一样”，而这样的精确性需要有完备且智能化的供应链的支撑。
第三、扁平化。就组织层面而言，大通改变了以往传统企业科层式的管理模式，形成了一个扁平化平台式的管理。在王瑞看来，组织扁平化是定制化的支撑之一。
第四、数字化。目前大通形成了从工艺、排产、物流、供应商端到端的打通，实现了囊括智能排产、分布制造、智能物流、智能柔性工艺等在内的数字化智能制造体系。
一切创新都是被逼出来的，在日趋显现增长“天花板效应”的汽车市场，大通开辟出了一条新的赛道，实现了逆势增长。未来，上汽大通将围绕产品矩阵、海外市场布局以及C2B大规模个性化智能定制模式的强化等方面继续深耕。
问道上汽大通，打通企业数字化转型之路
王瑞的精彩演讲为在场的企业家打开了一扇有关数字化和定制化的大门，大家纷纷就企业的数字化转型、供应链管理、用户经营等方面问道上汽大通，在交流中碰撞思想。
章喜渊：无锡市华光座椅弹簧有限公司总经理
我想请问，企业如果要走向数字化转型，需要做哪些前期准备？在人才储备、体系架构、企业文化上要做哪些改变？
王瑞：企业时刻要做好准备，企业的数字化转型，一定是“一把手工程”，一定是上层定调，着手推进的过程，因为下面团队有他们日常的工作任务和指标，依靠他们很难推进。第二点就是在明确了方法和理念之后，如何让组织落地并及时匹配。在我们看来，培养人才不如选择合适的组织和人才及时有效。
陈静：远东智慧能源有限公司董事、首席运营官兼电缆产业执行总经理
我们产业也和汽车行业有很多接触，通过刚才的参观看到上汽大通在电动化、网联化以及智能化方面都做得非常出色，包括把消费型的客户转向参与到研发中的超级客户，让人非常钦佩。我想问的第一个问题是上汽大通在整个C2B的过程中，遇到的最大挑战和困难是什么？第二个问题就是你们如何打造这样的一个既能实现个性化选配又不增加成本也不影响效率的供应链？
王瑞：可以说，这两个问题问到了关键的核心。第一个大的挑战就是要在理念和体系上做颠覆性的重构。我们定制化最早在无锡、东莞做，当时一天平均停线三小时，非常的波折和痛苦，这也让我们意识到我们的制造体系要有颠覆性的改变，不能在原来基础上小打小闹，因此就有了南京工厂的全新构建。第二个大的挑战，就是如何及时响应客户需求，为客户提供更好的服务。原来的汽车制造商和客户之间是有一道防火墙存在，我们无法第一时间了解客户的需求，就像头埋在沙子里的鸵鸟一样，实际上客户有很多问题，但是我们感知不明显。当我们用一些传统的建群方法把客户聚到一起后发现，一方面顾及不到这么多的实时问题的弹出，另一方面一些很小的问题会被放大化，客户的满意度反而变差了。后来我们采用企业微信，通过数字化的工具去支撑运营，用大用户、大管家模式一对多地去服务用户，从而与客户建立了良好的互动。其实说到底最大的挑战是在这个过程中会有无数次想要说“不”、想要放弃的时刻，这个是对各位企业家最大的挑战。所以一定要有战略的定位，看准的事情不要被外界的声音干扰，一定要坚定战略，把它坚持做成，我觉得这是最大的挑战。
关于供应链的打造，我们并不是没有增加成本，首先增加的就是复杂度，因为要实现选择多样性，就会产生各种排列组合，这就需要我们在模式上进行创新，通过数字化的精准定位以及对供应商的重新组合，实现成本的降低。而且在我们看来，多模式的选择其实是在增加利润，定制模式会让更多的家庭成员参与到车辆的选购中，即便会在成本上有所增加，但是这种综合了众人喜好的产品也是会让人心甘情愿买单的，所以定制化是可以产生附加值高的产品。
胡建中：科华控股股份有限公司总经理
通过今天的参观学习，我们看到上汽大通在交付能力和成本管控上做得非常好，对企业来说，盈利是第一要务。但是小批量多品种的生产对于我们这些企业来说很难有利润的空间。我想问的是，在企业转型做差异化的过程中，如何去平衡公司的长期战略和短期的经济效益？
王瑞：如果我们用传统的方法做小批量多品种肯定是不明智的，我们要用数字化赋能，通过数字化手段让整个制造效率提升。在小批量多品种的生产车间，流水线的节拍、时间、效率和大规模生产是基本一致的，这也是保证企业盈利的关键。所以，企业要想在未来通过定制化获取更大的销售规模，就一定要做到业务数据化。
戴海东：江苏稻源科技集团有限公司副总裁
在C2B过程中，数据采集端如何确保不同客户的零配件出现在正确的车辆上，最终完成正确交付？
王瑞：首先要解决的是配料问题。所以我刚才反复强调的就是我们的工厂和别人的不一样，我们的厂区非常的干净清爽，这是因为我们是靠系统来配料，类似中药房抓药，哪个药匣子上亮灯就选哪个，所以按照系统的指示操作原材料就是准确的。并且我们也会在一些地方做图像防错，做一些拍照识别，以防技术人员在过程中有操作失误。第二点就是通过添加数字化工具，确保即使错了也能在中间环节检查出来。至少到目前为止，我们个性化定制中有误差的车不超过五台。
王海荣：中科曙光南京研究院有限公司总裁
上汽大通从以往的传统工厂到现在的智能制造工厂，你们的基层设置是依靠自己内部人员还是聘请外部人员？在数字化工厂的搭建中，设计人员的投资增量是多少？
王瑞：我们的整体设计，包括智能工厂以及客户运营这些平台，基本上都是我们自己来做的，包括系统的架构分析在内的核心也是自己讨论，最多外包一些需要供应商来帮我们完成的实操性工作，因为我们没有现成的模式可以借鉴模仿，所以从头到尾都是靠自己完成的。关于设计人员的增加，其实不太好量化，因为这是一个系统化、持续性的过程，如果对一个刚步入智能化的企业来说，我认为要在现有基础上增加40%-50%的人员。
苏商会副会长兼秘书长俞文勤最后为本次活动做总结性发言，他表示当前的中国制造正在呈现三大变化特征。
第一个是服务型制造。这已经成为当前全球龙头企业和旗舰企业的主流趋势。企业家们在参观的过程中已经感受到上汽大通的质量化和标准化，在这样的基础上，上汽大通仍然坚持用服务来长期维系用户，获得铁杆用户并和他们“打成一片”。可以说，制造服务化在上汽大通得到了很好的诠释。
第二个是个性化指导。大通的C2B模式相对于传统的B2C模式已经进行了颠覆式的改变，C2B模式也有很多企业在探索，但是它们不一定真正理解C2B的内涵，只是把它当做一种提高附加值的手段。所以通过今天的学习，企业家们也更深入地理解了C2B，可以帮助更多的企业去探索个性化制造、柔性化生产。
第三个是数字化转型。在江苏已经有很多数字化制造的标杆企业，比如远东、南钢、徐工等，通过数字化的赋能，它们已经从纯粹的工业性企业转向工业互联网化的企业。因此，在消费品行业，数字化一定也会有很好的发展前景和机遇，企业家们应该及时抓住这一波技术红利。
当前，数字技术的发展已经从互联网、大数据，迈入人工智能时代。不管是传统企业把它作为“企业再造”的救命稻草，还是互联网公司把它吹捧成制造“利润”的神器，它已经深深扎根在每一位企业人的心中。实地走访、学习先进、对话行业领军者，苏商的数字化学习之旅还将继续前行。