全球前十、中国第一！30年发展两家上市公司，泉峰凭什么？

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全球前十、中国第一！30年发展两家上市公司，泉峰凭什么？

苏商会
2024-04-12 15:19
文：
王雪莲

“造好工具，助世界一臂之力！”这句话在泉峰集团随处可见，格外显眼。

正是凭着这一发展理念，泉峰集团从最初的代工、到并购欧美知名电动工具企业，再到发展自有品牌，由小到大、由弱到强，一路披荆斩棘，最终跻身全球前十。

泉峰集团成立于1993年，是全球领先的电动工具、花园工具及相关行业产品的研发、生产、测试、销售和售后服务的全球整解决方案提供商，产品销往超过100个国家。目前，泉峰在电动工具领域的年均复合增长率、市场占有率位于全球前十，中国第一。

成立31年来，泉峰集团已经拥有两家上市公司：2019年，泉峰汽车（603982）在A股上市；2021年，泉峰控股（02285）在香港上市，是港交所“电动工具第一股”。

4月11日，由苏商会主办、泉峰集团承办的“2024学习苏商好榜样——走进泉峰集团”活动顺利举行。本次活动以“解码创新驱动下出海王者的增长心法”为主题，吸引了近50位江苏企业家齐聚泉峰集团，共同探讨新环境下企业的成长心法，激发更多增长活力。

江苏省工业和信息化厅一级巡视员李强出席活动并讲话，鼓励每位企业家在各自的领域奋力做到极致。江苏省工信厅产业人才与合作处二级调研员秦飞出席活动。

造好工具，助世界一臂之力

当天下午，活动在参观泉峰集团展厅中拉开序幕。与会企业家详细了解了泉峰的发展历程、核心产品和技术创新成果，看到了割草机、吹风机、除雪机、电锯、角磨等各种花园工具和电动工具，直观地感受到泉峰产品的多样性和实用性。

离开泉峰展厅后，企业家一同前往泉峰智慧工厂参观，近距离感受泉峰智能制造的魅力。据工作人员介绍，泉峰智慧工厂采用MES（制造执行系统）、SRM（供应商关系管理）、WMS（仓库管理系统）等先进信息技术，实现各生产过程节点的联动，以及订单信息和产品信息的透明化，从而保证计划调度、采购和仓储、产品生产、货物运输过程的实时记录和可追溯。这些应用显著提升了工厂的运营效率和管理水平，实现了生产过程的数字化和自动化。

参观结束后，一场头脑风暴随即而来。会上，泉峰控股有限公司董事长潘龙泉作了精彩分享，从公司31年的成长历程，解读了泉峰的产品创新、智能制造、全球运营和品牌理念。

潘龙泉介绍，泉峰的发展始于国际贸易业务，直到1999年，建立了自己的生产制造体系。2005年，泉峰北美分公司成立；2007年，DEVON大有工具在国内市场上市；2013年，并购德国百年电动工具品牌FLEX；2014年，EGO品牌在北美上市；2016年，并购博世旗下品牌SKIL；2020年，泉峰越南工厂投入使用……目前，泉峰在南京、北美、欧洲、澳大利亚、越南、日本等地设立分公司，在全球约有超过10000名员工。

产品创新方面，泉峰始终专注于“以用户为中心”的创新理念，依托先进的研发创新实力，在电池平台、电池管理系统（BMS）、电机及电控等基础技术领域取得了持续进展与突破，并将研发成果如智能系统及产品特定技术（如防尘及减振等）应用于产品，努力提升用户群体的使用需求和消费体验。研发方面，截至2023年底，在全球范围内拥有近6616项专利。

智能制造方面，泉峰全球拥有四大生产制造基地，包括位于中国南京的泉峰科技新能源工业园（电动工具、OPE产品）和泉峰科技工业园（电动工具）、位于德国斯坦海姆的FLEX工厂（电动工具），以及位于越南平阳的泉峰越南工厂（OPE产品），实现了包括模具、压铸、注塑、机加工、电机制造和装配在内的一体化运营。

国际化发展方面，泉峰实施全球品牌运营，通过坚持“以用户为中心”的创新、智能制造和构建销售网络，为全球用户提供卓越产品。泉峰拥有EGO、FLEX、SKIL、大有和小强五个差异化且广受认可的品牌，全面覆盖工业级/专业级和消费级电动工具以及高端和大众户外动力设备市场。泉峰的产品，在全球超过100多个国家和地区行销。

潘龙泉表示，泉峰的使命是立志通过持续创新，为全球用户提供卓越的产品，成为电动工具及户外动力设备行业锂电化、智能化及数字化时代的创新驱动型领导者。

李强：企业家要在细分领域做到极致

作为本次活动的特邀嘉宾，江苏省工业和信息化厅一级巡视员李强作学习总结。他指出，制造业是江苏经济发展的最大优势，也是江苏经济发展的最大底气。习总书记提出的因地制宜发展新质生产力，对江苏来说，就是每个企业家在各自领域中都能够做到极致。

江苏制造业今后发展什么？李强分享了他近期学习的三点体会：

第一，创新驱动引领，打造专精特新。对江苏面广量大的中小企业而言，特色就是专精特新。要想能够占领市场，就必须有自己的独特之处。要想在市场中被选择，就要在细分领域做到极致，首先观念要创新。大家对于产品品质的追求，对产品创新赋予了新的功能，现在不是要满足市场需求，而是要有本事领导市场消费。

企业发展必须要创新，而创新靠人才。对于工业企业来说有三个层次：第一是战略科学家，是引领世界产品品质、战略性的科学家，比如当年的施振荣，就是战略科学家，一个人带动了一个产业的发展，这是我们的追求。第二是卓越工程师，这个人对整个产业链能全打，对产业链的提升，有自己独特的本事，对企业来说，就是技术大咖，搞工业需要这样的人。第三是技能人才，有工匠精神的人，招工难就难在这部分人。作为企业领导，你看准哪个方向，能不能找到这方面的人才，关键是有创新理念、创新技术。所以江苏企业要以创新驱动引领，坚决走专精特新道路，在细分领域做到极致，这才是江苏广大中小企业的立足资本。

第二，智改数转网联，提升能力和水平。今天参观的泉峰车间，是一个现代化工厂的模式。我们评比智能车间，首先看车间的装备情况，通过装备情况就能知道这个企业的档次。从企业规范管理的角度来说，设备要智能化，管理要信息化，还要网络化联接，这个企业档次就高。不管企业做多大，这个企业的档次、品质及能力水平要在行业中体现一种水平，整个社会都应该朝这个方向发展。对于政府来说，江苏提出“传统产业焕新，新兴产业壮大，未来产业培育”，意味着每个企业都有提升和完善的可能。

第三，心无旁骛执着，深耕实体经济。在江苏搞制造业，在江苏办企业，是大家的缘分，也是大家的福分。江苏的营商环境是最好的，江苏是科教大省、制造业大省，全省现有168所高等院校，超过250万在校大学生，拥有广泛的制造业人才背景。江苏的环境、人才、物流、信息、产业配套齐全，各位企业家要深耕江苏，江苏是一个成就事业的好地方。工信厅是联系工业企业的，自诩为企业的娘家。不管是政府部门，还是行业协会，要打造一种工业企业发展的良好氛围，关键是生态，良好的生态是企业发展的最好土壤。

聚焦主业，长期专注自己的核心领域

作为本次活动的学习领队，远东控股集团有限公司创始人、董事局主席蒋锡培表示，泉峰短短30年，发展了两家上市公司，这很不容易。但从另一个角度看，30年又是人生中比较长的时间，企业的平均寿命也就两三年。30年的泉峰，还这么青春活力，与创始人倡导的文化、战略和聚焦主业息息相关。泉峰作为一个数字化制造企业，正是江苏企业的典型对标，甚至是中国要实现后来居上、未来引领的良好定位。没有实业，就没有未来的中国经济。所以，无论是二十大报告、金融工作会议，还是习总书记今年年初的学习会，都把实业放到了最重要的位置，也讲到了金融的政治性和人民性，坚持把金融服务实体经济作为根本宗旨。最后，希望在座企业家与潘董事长充分交流，收获满满。

在互动交流环节，与会企业家们就业务合作、企业上市、品牌推广、全球化运营等话题，与潘龙泉董事长展开热烈讨论，将现场氛围推向高潮。

昆山同日工业自动化有限公司董事长姚万军问：

我们新加坡有块业务，昆山也有块业务，昆山这块业务现在要在纳斯达克上市，投资人希望我们轻资产，但我们是制造业，这与我们的规划有冲突，在这方面该怎么来平衡？

潘龙泉：这是跟资本相关的话题。做制造业的人需要专注和有耐心，因为这是一个比较苦的生意，你要有兴趣去打拼。如果没有投资人，你可以按照自己的理念去做事；而一旦有资本的介入，你就会受到某种程度的制约。假如你引进了资本，就必须得看你当初的合约条件是怎样的，尤其是当你在享受资本投资的同时，想得到多大帮助，这需要根据当初的约定进行。我的建议是，要长期专注在自己的核心领域，要形成自己的价值观，要有自己的坚持，也祝愿你能够在资本方面有所突破。

南京德尔隆工程塑料有限公司董事长张电海问：

泉峰的高端产品很多，量也很大，我们也想既高端又有量，怎样把高端产品和量结合起来？

潘龙泉：从供应方的角度，要看公司的诉求阻力在哪儿，能不能找到相匹配的点，这样才能寻求到充分的成长。从理念而言，我们因为追求可持续成长才走到了今天，我们追求高端也是对市场分析之后做出的决定，因为跟我们行业相关性很大的市场在中高端。低端产品在新兴市场才有，中国市场就是很大的挑战，但如果站在全球产业链来看，中高端还是占了非常大的比重。所以，公司要追求长远，要向高端、向创造价值的方向去追求，然后系统性地长期去做筹备。

南京惠诚工具制造有限公司总经理陈涛问：

泉峰的国际化品牌推广做得很好，而我在做品牌推广时，在发展中国家推广比较容易，但在欧美除了从亚马逊上可以销售，在其他地方很难找到合作伙伴。你们是怎样做品牌推广的？

潘龙泉：东南亚市场跟发达市场不太一样，发达市场之所以难做，是因为品牌早已构建好了。你要是现在重新构建品牌，需要冲破很多阻力。在相对发展中市场，这个品牌可能还没有形成非常大的地位，且高端品牌在新兴市场上还存在价格的问题。做品牌一定得有独到之处，一定得有差异化。同时还需要持之以恒，需要做很多构建。品牌不是那么容易做的，之所以难是因为它除了需要长久的专注投入技术，还需要有非常系统化的筹划能力。

江苏翼企云数智科技有限公司总经理叶俊问：

泉峰目前有没有考虑过类似苹果、小米那样的商业模式，就是聚焦做设计和销售，而把生产制造这块外包出去？

潘龙泉：这个问题我自己也钻研了很多，苹果是一个新的模式，它专注在品牌营销方面，制造环节是外包出去的，但在我们行业跑不出来这个模式，因为我们这个行业有规模的企业都需要有全流程的能力。这是由这个行业的特点决定的：首先这个行业不够大，全球加在一起才几千亿元的规模，假如我们重新定义这个行业，把它锂电化了，将来5-10年你看到的是1000亿美金的规模，那么整个供应链没办法形成像富士康那样的制造环节，让这个行业还能够有持续前进的地方；其次是受众的问题，用户群在这个场景中，这个产品是一个非标型的产品，假如品牌都不是你自己做的，用户甚至对你没有信任感。

苏州奥德高端装备股份有限公司董事长周定山问：

如何突破公司目前的销售瓶颈？

潘龙泉：要想成为行业领袖，就要追求增长，全球的增长很重要，需要你对市场有深入了解。我给你的提议就是，在行业内找一个可以参照的公司，简单来说就是你的标杆企业。可能你做到现在的销售额，在模式上已经做得非常好了。从另外一个角度来说，死掉的公司绝大多数不是饿死的，而是撑死的。假如你对自己定位不清，组织过度，就会发生另外一种状态。从增长的外延看，如果你追求高端，通常越高端市场就越大，它的价值也越高；如果往低端走，可能市场看起来最大，但是也比较难，这需要自己去把握。

苏州莱恩精工合金股份有限公司董事长张秀卓问：

在北美进行重资产投资，我心里比较慌，这跟在越南投资完全不是一个概念。针对您所在的行业，您如何看待美国市场的发展？您在美国建立生产基地的驱动力是什么？

潘龙泉：我们早就开始筹划在越南的投资了，现在是有25%的关税，越南做的成本比中国要贵，但我们的状况是即使没有关税了，我们还是会长期在越南投资，因为它符合整个行业未来10年、20年的规划。我们对越南进一步的投资已经有系统性的规划。

关于美国市场，是因为地缘政治跟我们行业的相关性，这个行业最大的市场就是美国市场，我们有幸在美国市场成为前端企业。我们这个行业，中等价钱以下的产品，在美国生产是不划算的，因为在美国制造的成本至少要贵30%甚至50%以上。高端领域里还有相当一部分是在北美制造，包括美国本土和墨西哥，从价值链来看，美国的人工占了相当的比重，所以墨西哥是更好的选择。我们公司是把墨西哥跟美国配套在一起的，在美国只能做绝对高端的东西，我们现在已经成为高端产品中有价值的，它的卖价可以承担美国指导，我们有价值基础。我们做企业的人不能失去市场，当然有边界条件，你能不能做到产品在美国制造，然后还可以在美国营销，这是最基础的保障。

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